Değişimi Yönetmek Mümkün mü?

Erkut Altındağ

erkutaltindag@gmail.com

Değişim olgusu birçok farklı alanda çeşitli isimler almaktadır. Örneğin sosyolojide “sosyal değişim”, psikolojide “kişisel gelişim”, biyolojide “metamorfoz”, işletme biliminde ise “değişim yönetimi” gibi isimler ile anılmaktadır. Bu ayki makalede işletme biliminde kullanılan ve “değişim yönetimi” olarak adlandırılan kavram ele alınmış ve detaylı bir şekilde incelenmiştir. Değişim kavramı sadece örgütleri, şirketleri veya devlet kurumlarını kapsayan bir olgu olmaktan çok daha öte bir anlama sahiptir. Aynı zamanda yaşamın da doğal bir parçasıdır. Genelde çalışanlar tarafından olumsuz sonuçlara yol açacağı düşünülse de değişim sayesinde yenilikçi, etkileyici ve evrimsel sonuçlar elde edilebilir. Değişimin hızı ve karmaşıklığı giderek arttığı gibi değişim artık her yerde yaşanmaktadır. Yakın gelecekte değişimi en etkili ve verimli bir şekilde yönetebilen firmalar bulundukları sektörde yaşama hakkını elde edecek ve hayatta kalacaklardır. Değişim artık bir seçenek değil, bir zorunluluktur. Değişim yönetiminin bu kadar önem kazandığı ve en kritik örgütsel yetenek haline geldiği bu dönemde değişim sürecini başarıyla yönetebilecek liderlerin varlığı giderek önem kazanmaktadır.

Çalışanların değişimin ne kadar rahatsız edici, stres oluşturan ve günlük çalışma performansını bile etkileyen olmasından bahsettikleri ortamlarda her zaman değişimi yöneten liderlerin onlarla konuşması ve ikna etmesi gerekmektedir. İşte bu nedenle değişimi doğru bir şekilde yönetip yönlendirebilecek liderlere ihtiyaç olmaktadır. Önümüzdeki 10 yıl içerisinde değişime olan ihtiyaç katlanarak artacak ve dünyanın birçok yerinde, birçok sanayi kolunda sonuçlarının önceden kestirilemediği birçok değişim gerçekleşecek. Bu nedenle değişim yönetimi liderlerinin yeni bir dünya bakışına ve yeni bir kavramsal çerçeveye ihtiyaçları olacak. Mevcut durumun analizi, gelecek planlaması ve yeni stratejiler geliştirmek, içerisinde yoğun bir şekilde rekabet edilen piyasa hakkında öngörülerde bulunmak değişim yönetimi liderleri adı verilen yeni nesil aktörlerin başlıca görevleri haline geliyor. Değişimi yönetebilmek, önceden riskleri belirlemek, fırsatları değerlendirmek artık bu tip liderlerin gündelik karar alma süreçlerinin bir parçası haline geliyor. Firmaların hayatta kalabilmeleri için çeşitli seçenekler bulunmaktadır. Bunların başında örgütsel hedeflerini belirlemeleri, piyasaya sunacakları ürün ve hizmetlerini seçmeleri, tasarım ve çeşitlendirme politikalarını oluşturmaları ve sistem tasarımlarını doğru bir şekilde gerçekleştirmeleri bunlar arasındadır.

Değişim yönetimi kapsamında belki de en zorlu süreç yapısal bir değişikliği uygulamaktır. Yönetim basamaklarının tespiti, yapılan işlerin analiz edilmesi ve bölge, ürün, hizmet, müşteri grubu gibi değişkenleri de göz önüne alarak örgütü şekillendirmek basit bir yönetim tekniği olarak düşünülmemelidir. Başlangıç aşamasında hesaplamaya dahil edilmeyen ufak unsurlar bile değişim yönetimi sürecinin sonuçlarını doğrudan etkileyebilir. Örneğin örgütteki formal yapı, bürokrasi düzeyi, örgütsel iklim, örgütsel vatandaşlık veya işe bağlılık gibi etkenler itina ile incelenmeli ve değişim sürecinde nasıl bir avantaja dönüşebileceği konusunda değerlendirme yapılmalıdır.

Bu süreçte tecrübesi olmayan veya daha önceden bir değişim süreci yönetmeyen liderlerin yaptığı bazı ortak hatalardan bahsetmek mümkündür. Bu hataların anlaşılması ve ortaya çıkmasını engelleyecek sistemlerin inşa edilmesi örgütlerin stratejik rekabet avantajlarını korumaları açısından da çok mühimdir:

Anlam ve İlişki: Eğer değişimin pazar ve strateji üzerindeki etkileri net bir şekilde ortaya konmamış ise, şirket hissedarları bu değişime destek vermeyeceklerdir. Yorucu ve uzun bir sürece başlamadan önce şirket sahipleri çeşitli kritik hususlarda bazı güvenceler isterler. Elbette bunların bir çoğu finansal güvencelerdir. Yine de onları ikna etmeden böyle bir değişim sürecine başlamak ilerleyen aşamalarda desteği azaltacaktır.

Yönetim Değişikliği: Eğer liderlik rolleri, yapı ve karar alma mekanizmaları, değişim sürecinde yapılacak eylemler üzerinde muğlaklık olursa çalışanlar değişime karşı direnç göstermeye başlarlar. Bu nedenle her bir detay ortaya net bir şekilde konmalı ve tüm kademedeki çalışanlarla hızlı bir şekilde paylaşılmalıdır.

Değişim için Stratejik Disiplin: Değişim sürecinde yapılan en önemli hatalardan birisi de çalışmalara başlamadan önce hiçbir yol haritası, metodoloji, altyapı belirlenmemesidir. Hangi aşamaların uygulanacağı, kimin hangi görevlerden sorumlu olduğu ve bir sorun çıkarsa nasıl çözüleceği önceden belirlenmemiş ise çalışanların değişime karşı olan inançları azalmaktadır.

Yanlış İçerik ve Kapsam: Sadece örgütsel ve teknolojik değişimleri başlatmak, kültürel ve bilimsel aşamaları atlamak değişim sürecini kısıtlayacak en önemli engellerin başında gelmektedir. Çalışanların zihinsel olarak hazır olmadan, bunları davranışa dökebilecek olgunluğa erişmelerini sağlamadan başlatılan bir değişim programı başarısız olmaya mahkûmdur.

Entegrasyon: Farklı birimler ve görev alanlarındaki değişim yönetiminin her bir bölümün ihtiyaçları göz önüne alınarak ve temel hedeften sapmadan gerçekleştirilmesi çok önemlidir. Kaynakların, planların ve işlemlerin hızı gibi unsurlar değişimin temel amacı ile entegre hale getirilmelidir.

Kapasite: Eğer çalışanlar üzerinde ek bir yük olarak değişim süreci tasarlanırsa süreç işlemeye başladığında başarısızlık beraberinde gelecektir. Gerçekçi, kriz tabanlı üretim hatları oluşturulmalı ve çalışanların psikolojik veya fizyolojik olarak etkilenmeden değişim sürecini sürdürmeleri sağlanmalıdır.

Kültür: Belki de en önemli temel değişim faktörü olan kültür, çalışanların sahip olduğu ortak değer ve normları temsil etmektedir. Örgüt kültürüne aykırı olabilecek bir değişim sürecinin tasarlanması durumunda kültürel yapı bu değişime yüksek bir direnç gösterebileceği gibi kültürel deformasyon gibi değişimin olumsuz olabilecek etkileri de ortaya çıkabilir.

Liderlik Modeli: Liderler kendi bilişsel yapılarını, davranış ve stillerini değiştirmek için hazır değilken bunu çalışanlarından isteyemezler. Bu nedenle ilk olarak değişime liderlik edecek olanlar bu değişimin getireceği başarılara ve yeni statüye psikolojik olarak kendilerini hazırlamalıdırlar.

İnsan Dinamikleri: Değişimin duygusal boyutuna yetersiz ve proaktif olmayan bir yaklaşım sistematik bir engel olarak değişimi yavaşlatır. Eğer süreçte duygusal tepkilere verilecek olan olumsuz tepkiler için önceden çözüm önerileri geliştirilemezse yapıcı yollarla değişim sürecini yönetmek zorlaşır.

Bağlılık ve İletişim: Hissedarların değişim yönetimi sürecine tasarım yapıldıktan sonra dahil edilmeye çalışılması veya tek yönlü ve yukarıdan aşağıya iletişim modelleri değişim süreçlerini yavaşlatan bir etkiye sahiptir. Değişim yönetimi süreci başlamadan hissedarların bilgilendirilmesi, süreç devam ederken de düzenli olarak bilgi paylaşımı yapılması sürecin başarılı bir şekilde yürütülebilmesi için anahtar özellik taşımaktadır.

Kaotik ve muğlak bir gelecek karşısında firmaların orta ve uzun vadeli planlar yapabilmesi yöneticiler açısından çok zordur. Yine de bilmemiz gerekir ki, bu tip ortamlar lider ruhlu yöneticilerin radikal sonuçlar alabileceği bir altyapı hazırlayabilir. Birçok ünlü yönetici ve lider de bu tip zamanlarda ortaya çıkmıştır. Karmaşa ortamını bir fırsat haline dönüştürebilen bir yöneticiniz var ise en fazla endişe edeceğiniz konu, bu kişiyi şirkette nasıl tutabileceğiniz olmalıdır. Aksi takdirde eski bir dostun rakip haline dönüştüğünü görmek, şirket politikanız açısından başarı olarak sayılmayacaktır…

Bu makalenin yazılmasına aşağıdaki kaynaklardan yararlanılmıştır:

Salaman, G., & Asch, D. (2003). Strategy and capability. Blackwell Publishing Ltd. Kotler, P. and Caslione, J. A. (2009). Chaotics: The business of managing and marketing in the age of turbulence. AMACOM Div American Mgmt Assn. Anderson, D. and Anderson, L. A. (2010). Beyond change management: How to achieve breakthrough results through conscious change leadership. John Wiley & Sons.

Yrd. Doç. Dr. Erkut Altındağ
İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
Beykent Üniversitesi