Teknoloji Sektörü Yöneticilerinin Yaratıcı Düşünmesi ve Hızlı Hareket Etmesi Gerekiyor

Bain & Company Türkiye Finansal Kurumlar Lideri Emre Demircan

Bain & Company, Teknoloji Sektörünü mercek altına aldığı “Teknoloji Raporu 2020: Akışı Evcilleştirmek” başlıklı çalışmasını yayımladı.

Rapora göre teknoloji şirketlerinin iş modellerinin yeni teknolojiler nedeni ile değişime zorlanması ihtimali, tarihsel olarak düzenli bir şekilde bunu yaşayan iki sektör olan perakende ve finanstan daha fazla görülüyor. Teknoloji şirketlerinde bu ihtimal perakende şirketlerinden %12, finans şirketlerinden %25 daha fazla. Rekabette önde kalabilmek için teknoloji şirketlerinin müşteri, rekabet bilgisi, uygulama hızı, yetenek, satın alma ve birleşme gibi çoklu katmanlarda çaba göstermesi gerekiyor. Bain & Company tarafından ilk kez yayımlanan bu rapor sektördeki değer yaratımını, rekabet alanlarını ve operasyonel avantaj kazanma fırsatlarını kapsamlı bir şekilde irdeledi.

Bain & Company Türkiye Finansal Kurumlar Lideri Emre Demircan “Teknoloji çok fazla ikinci şansın olduğu bir sektör değil. Bir teknoloji şirketinin sektörde geride kalması ne kadar uzun sürerse toparlanma ihtimali de o kadar azalır. Bu bakımdan teknoloji şirketlerinin sadece birkaç yıl içinde işlerini farklı kılacak dinamikleri anlayabilmesi çok önemli” dedi.

Raporda öne çıkan ana noktalar

Teknolojide değer yaratımı geçişleri başaracak şekilde sürekli yeniden konumlanmayı gerektiriyor

Bulut bilişim olsun globalleşme olsun, birçok teknoloji şirketinde dönüşüm yeni bir iş geliştirme olarak pazarlanır, ama aslında bu şirketlerin çoğu mevcut işlerini yeni bir rekabetçi paradigma içinde yeniden konumlandırır. Bu, kulağa kolay gelebilir, ancak teknoloji pazarları yeni teknolojilerle sürekli alt üst oluşlar ve geçişler yaşarlar; bu da rekabetin görüntüsünü değiştirir. Rekabet stratejisine yönelik toplam hitap edilebilir pazar ve pazar payı gibi yaklaşımlar söz konusu olduğunda bu gerçeklikler kafa karıştırır. Çünkü pazar geleneksel tanımları pek uzun süre benimsemez. Bu bakımdan, teknoloji CEO’larının kendi segmentlerindeki geçişleri anlamaları ve bunları başarıyla gerçekleştirmek için plan yapmaları hayati öneme sahiptir. Teknoloji şirketlerinin iş yapma tarzlarının kolayca alt üst olabildiği ve onarımın zor olduğu gerçeğinden hareket edersek teknoloji şirketlerinde yönetimin tel üstünde cambazlık yapmak kadar zor olduğunu söyleyebiliriz.

Tahmin edilemeyen olaylarla karşılaşıldığında tedarik zincirinin dayanıklı olması hayati önem kazanır

Teknoloji tedarik zincirleri artan ticari gerilimler nedeni ile zaten baskı altındaydı; şimdi pandemi koşulları durumu daha zorlaştırdı. Fiziksel karantinalar ve hastalığın yayılması fabrika üretimlerini sıkıştırırken, nakliyeciler ve tedarikçiler için lojistik bir kâbus yarattı. Pandemi teknoloji ürünlerine yönelik tipik alıcı taleplerinin şeklini de kısa vadede değiştirdi. Evden çalışmaya yönelik donanım üreten ve satanların işleri artarken, örneğin otomotiv sektörü için teknolojik komponent üretenlerin işeri azaldı.

Tedarik zincirlerindeki alt üst oluşun sıklığı ve ölçekleri artmaya devam edecek. Bu sorunla baş edebilmek için tedarik zincirlerinde yeni bir stratejik dengeye ihtiyaç var. Düşük maliyetli ve etkin tedarik zincirleri hâlâ çok önemli, ama bunların dayanıklılık düzeyi daha da önemli hale geldi. Önde gelen teknoloji şirketleri kaynaklarına ve tedarik zincirlerine daha fazla esneklik kazandırmanın yollarını bulmaya odaklanıyorlar. Tedarik sürecinin kötüye gitmesi riskinin ve bir sonraki kaçınılmaz pazar aksaması geldiğinde ürün akışını koruyabilmenin kazandıracağı rekabet avantajının farkındalar.

Bain & Company, Teknoloji Sektöründe dayanıklı tedarik zincirlerinin beş ortak özelliğini tespit etti: çevik ağ yapısı, dijital ve güvenli operasyonlar, gerçek zamanlı görünürlük, pratik analiz yetkinliği ve güçlendirilmiş bir organizasyon.

Otomasyon maliyetleri azaltmanın çok ötesine geçiyor

Haftalarla ifade edilebilecek bir zaman dilimi içinde otomasyon pek çok yönetici için düşük öncelikli bir konu olmaktan çıkarak kritik misyon haline geldi. Pandemi öncesinde otomasyona daha fazla yatırım yapan şirketler, bunu yapmayanlara kıyasla kriz döneminde daha iyi bir konuma sahip oldular. İleriye bakan bu teknoloji şirketleri gelirlerini artırdılar ve tedarik zincirlerinde daha az aksama yaşadılar. Bain & Company’nin otomasyon konusunda yaptığı ankete göre bu şirketlerde işgücünün verimi ve talep arttı.

Soruları yanıtlayan şirketlerin çoğunda otomasyon çalışmaları hızlandırılıyor ve bu alandaki geleneksel engeller azalıyor, ama bugün otomasyon konusunda lider pozisyonunda olanlar buna çok daha önceden başlamış olmanın avantajını yaşıyor. COVID-19 başlamadan önce birçok önde gelen şirket elle yapılan işlerin %30’unu otomasyona geçirmeyi planlamıştı. Bu oran, otomasyona geçiş düzeyleri düşük kalan şirketlerdeki oranın iki ila beş mislini oluşturuyor.

Gelecek yıl lider şirketlerin %38’i otomasyona önemli ölçeklerde yeni yatırım yapmayı hedefliyor. Diğer şirketlerde ise bu oran %22’de kalıyor.

Teknoloji şirketlerinin yaklaşık %60’ı pandemi döneminden sonra deniz aşırı faaliyetlerinde daha fazla otomasyona gitmeyi planlıyorlar. Bu araştırılan diğer sektörlerin tümünden daha yüksek bir oran oluşturuyor. Tekrar ofislerde ve iş yerlerinde çalışma başlasa bile teknoloji şirketleri ortalama olarak işgüçlerinin %38’inin uzaktan çalışmaya devam etmesini planlıyor. Bu da araştırılan diğer sektörlerin tümünde, finansal hizmetlerle birlikte en yüksek oranı oluşturuyor. Şirketler bu değişimi yaparken rahatlar çünkü otomasyonun insanların evden çalışmalarına yardımcı olabileceğini ve özellikle de finans ekibinin çeyrek hesaplarını kapatması gibi birçok elin devreye girdiği işlerde farklı mekânlardan çalışanların hatalarını asgari düzeye indirebileceğini biliyorlar.

Bazı uzmanlar son on yıldır merkezi fonksiyonların tek yerde konsolide edilmesi eğilimi bulunduğunu, şimdi ise bu eğilimin merkezi fonksiyon çalışanlarının dağıtılması yönünde değişmekte olduğunu söylüyor. Bu yeni formatın görünümü bölgeden bölgeye değişebiliyor ancak bütün bölgelerde görülen ortak bir tema banka şubelerinin danışmanlık hizmetleri vermeye odaklanmaları oluyor.

Uzmanlara göre, örneğin, İtalya’da şubenin rolü “bankacılık dükkânından” “ofise” doğru evrim geçiriyor. “Ofis” formatındaki bir şube müşterilerin düşük katma değerli işlemlerinin yapıldığı bir mekân yerine, genel merkez ve şube çalışanlarının randevularını ve toplantılarını gerçekleştirmek için kullandıkları bir çalışma yeri anlamına geliyor. Teknolojik alt yapılarını, süreç ve politikalarını buna hazırlayan kurumlar bu dağıtılmış çalışma formatının avantajlarından faydalanabiliyor.

ABD ve Çin arasında yaşanan uzaklaşma iş stratejilerini derinden etkileyecek

ABD ve Çin arasındaki gerilimin artması birçok kişinin tahmin ettiğinden daha kısa bir süre içinde küreselleşmenin çözülmesi sürecini hızlandırdı. Bu eğilimin tersine dönmesi beklenmiyor. Hem Çin’de hem de dünyada önde gelen teknoloji şirketlerinin yönetim ekipleri işleri üzerinde çok somut etkileri olacak yeni gerçeklikle yüz yüze geliyorlar: ABD ve Çin’in ekonomileri, teknoloji eko sistemleri birbirlerinden ayrışmaya doğru gidiyor.

Jeopolitik sorunlar bir kenara bırakılsa bile küresel teknoloji şirketleri Çin’i görmezden gelemezler. Sunucu, şebeke, PC ve akıllı telefon ürünlerindeki küresel talebin %25’e kadar olan bir kısmı Çin’den geliyor. Bu ülkede birçok teknoloji ürününün tüketimi küresel ortalamaların en az iki misli daha hızlı artıyor.

Ayrışma süreci Çin’de, ABD’de ve diğer ülkelerde teknoloji liderlerini tedarik zincirlerinin, ürünlerinin, müşterilerinin, çalışanlarının ve hatta organizasyonel sınırlarının geleceği konusunda zor kararlar almaya zorluyor.

Ayrışma yönünde yürüyüş devam ederken giderek daha fazla sayıda teknoloji şirketi ABD ve Çin’le ilgili stratejilerini yeniden gözden geçirecekler. Hem ABD hem de Çin bloklarına satış yapma isteklerini dengelemeye, fikri mülkiyet haklarını korumaya ve rakiplerinden daha fazla büyümeye çalışacaklar. Bu son derece karmaşık bir süreç, ama ödülü büyük ve küresel bir teknoloji pazarına erişimin devam etmesi olacak.